感じたこと
内容
引用メモ
黒澤明の脚本作りの特徴は、黒澤自身を含む複数のシナリオライターによる「共同執筆」にある。ふつう映画の脚本は、ひとりのライターが第一稿を最初から最後まで書き上げ、それをたたき台として監督や演出家が手を入れて
青色のハイライト | 位置: 224
なしていた天動説支持者のほとんどは「地球が世界の中心である」ということを最期まで心の底から信じて、この世を去っていったのだ。 それならばどうして、天動説はあるときから見捨てられたのか。 クーンは研究の結果、その理由を「世代が入れ替わったこと」だと喝破し
青色のハイライト | 位置: 231
それは、大きな世の中のパラダイム・シフトというのは、「世代交代が引き起こす」ということである。古いパラダイムを信じている前の世代を説得して意見を変えさせるのは、不可能であるし、それに労力を注ぐのは時間の無駄だということ
黄色のハイライト | 位置: 557
「チームで活動するようになって感じるのは、ほんとうの仲間は、一朝一夕にはできないということです。楽しいときも、 辛いときも、一緒にすごして初めて魂が通じ合うような関係を築けます。マヒンと僕は 埃 まみれになってバングラデシュの農村を一緒に見て回り、１００泊以上の夜をともにしました。星空を見ながら、お互いのプライベートなことからバングラデシュの将来のことまで、なんでも話し合った。たくさんの問題に直面し、それを乗り越えていくたびに関係性が近くなって行きまし
青色のハイライト | 位置: 626
世界一の投資家であるウォーレン・バフェットは、投資の心構えとして、 「愚かな人間でも経営できるような企業を探しなさい。いずれ、そういう人間が経営者になるのだから」 と述べている。つまりバフェットは投資家として、何よりも「事業テーマ」を重視しているということになる。彼はこの投資哲学に基づき、コカ・コーラや、 剃刀 で有名なジレット、アメリカン・エクスプレスなどの優良企業に投資することで莫大な財を築き上げ
青色のハイライト | 位置: 706
また昨今では、「セルフブランディング」という言葉が 流行っているようだが、自分をさらけ出してアピールすることには、好奇の目で見られ批判もつきまとうし、だいいち、あまり格好のよい姿ではない。要するに「一生懸命アピールしないと仕事が来ない人」に見られかねないので
青色のハイライト | 位置: 712
だが本質的にノマドやフリーランスは「強者」にのみ許される働き方であることに注意しなければならない。 そもそもノマドの語源でもある「遊牧民」は、人類が狩猟採集の時代の後に、農耕と牧畜を生み出して定住して生活するようになってから発生した暮らし方だ。牧畜によって暮らす集団が一箇所に定住し続けると、やがて家畜がその周辺の牧草を食べ尽くしてしまうために、継続的に家畜を大量に養うことができない。そのために家畜を放牧しながら、牧草を求めて移動する生活様式が生まれた。これが「ノマド」（遊牧民） の起こりで
青色のハイライト | 位置: 748
本書では、書店に並ぶ「人脈構築術」といったタイトルの本のような「即効性」があり「明日からできる」テクニックには、ほとんど触れない。 本書を読んでほしいのは、高い目標や志（ビジョン） を持ちながら、その目標のために、自分の強みや弱みを冷徹に受け止めて、現実的かつ確実に努力して成果をあげていく人で
青色のハイライト | 位置: 759
その長い時間を、自分の成長に資する仲間とともに働くか。それとも、「ごますり」と言って語弊があれば、「社内調整能力に 長けている」だけの、尊敬できない上司や、夢は語れどそれを実現しようとする志はない同僚とともに過ごしていくのか。それによって人生の意味合いは、天と地ほど違ってくるだろう。 人間は合理的に動いていない組織に長期間属していると、物事をロジカルに考える能力が確実に低下していく。そういう組織に順応すればするほど頭が悪くなり、組織に順応することができなければ精神を病むことになる。順応しきってしまった人は自覚症状を持つことができないまま、言い訳能力と、自己欺瞞 力 だけが向上していくので
青色のハイライト | 位置: 910
この海賊の行動原理については、ジョージ・メイソン大学経済学部のピーター・Ｔ・リーソン教授がそのものずばり『海賊の経済学』（ＮＴＴ出版刊） という好著を記している。 同書によれば、海賊たちは「私利私欲まみれの、ごうつくばりの連中だった」からこそ、平等で、合理的で、民主主義的な、当時としては異様なまでに先端を行く組織をつくっていたというのである。 そして彼らは、誰に教わったわけでもなく、現代の会社でも幅広く課題となっているインセンティブ（報酬） の分け方や、組織のガバナンス、フリーライダー（タダ乗り） をどうするか、意思決定にかかるコストをどう削減するか、海賊としてのブランディングといった複雑な問題を、自分たちで合理的に解決していっ
黄色のハイライト | 位置: 959
カッツェンバックらは、さまざまなプロジェクトのケーススタディを通じて、「まあまあ」よい成果ではなく、「抜きんでた」成果をあげたチームには、共通の特徴があることを発見した。 「よいチーム」はたいていの場合、 1 少人数である 2 メンバーが互いに補完的なスキルを有する 3 共通の目的とその達成に責任を持つ 4 問題解決のためのアプローチの方法を共有している 5 メンバーの相互責任がある という５つの大きな共通点を持つことを見出した。 この５つの共通する特徴を、チームづくりに活かすというのがチームアプローチの基本的な考え方で
黄色のハイライト | 位置: 984
ＳＷＯＴ分析やＭＥＣＥ（経営コンサルティングなどでよく使われる分類法） のようなさまざまな問題解決のためのツールは、バックグラウンドの違う人がコミュニケーションを成立させるための共通言語として存在する意味はあるが、個別具体的なクライアントの課題を解決するにはまったくと言っていいほど役に立た
黄色のハイライト | 位置: 1,109
モノも知識も、たくさん持ちすぎると、それを自分がコントロールしていると思っていながら、逆にそれらに縛られてしまうということがある。いわゆる「専門バカ」というのがそれだ。ある分野については膨大な知識を持っているがゆえに、それ以外の視点からは物事が見えなくなってしまうのだ。 だからそれを防ぐためにも、ときどきは自分の持つ「モノ」や「知識」を手放したほうがいい。これは勇気がいることだが、「持っているものが多いこと」が貴いのではなく「必要なものが少ない」のが貴いのである。仲間についても同じだ。 仲間の数を増やすのではなく、少数の仲間の質を追求することが、肝要となるの
黄色のハイライト | 位置: 1,220
だからこそ大学では、専門分野に特化せずに、歴史、経済、社会理論、芸術、文化、語学などの幅広い教養を身につけることが意味を持つ。一度社会に出てしまったら、自分の仕事とは直接関係することのない、幅広い教養を身につけられる時間を作りだすことは、たいへん困難となるからだ。 教養の持つ大切な機能の一つが、「自分と違う世界に生きている人と会話できるようになること」
黄色のハイライト | 位置: 1,275
「つながりの場」として有力なのは何といっても職場だ。 私は学生などから就職先について相談を受けると、いつも「見晴らしがよい会社に行ったほうがいい」とアドバイスしている。 見晴らしがよい、というのはその会社が扱っている商品やサービスを通じて、業界全体を取り巻く状況を含めて、広く理解することができるという意味
青色のハイライト | 位置: 1,564
どうしようかと悩んでいたときに、『アメリカ人はギブ＆テイクを重視する』という話を聞いてね。よし、それなら自分はギブしてギブしてギブしまくろう、と思ったんだ。ギブ＆テイクではなくて、ギブ＆ギブ＆ギブ＆ギブ＆ギブ、ギブの５乗をすることにした。しかもその相手をアメリカ人よりもむしろ、当時いっしょに働いていたインド人や中国人にギブするようにしたんだ。 その結果、しばらくすると、自分のまわりに私がかつて支援したことがある人たちが集まってきたんだよ。 彼らは『Ｓに助けてもらった』というつながりでお互いに交流するようになっていき、いつの間にかネットワークをつくるようになった。私が何かで困っていると、そのネットワークの誰かが勝手に助けてくれるようになり、それが結果的に自分に大きなテイクをもたらしてくれるようになったん
青色のハイライト | 位置: 1,669
「六本木ヒルズのワインパーティで見ず知らずの人が出会って名刺交換しただけのような人脈は、いざというときに機能しません。長い時間をかけて作られた、先人から受け継がれてきた人間関係の集積が、本物の人脈となるん
青色のハイライト | 位置: 2,180
卓越したチームでは、「凡庸な人」が居心地の悪さを感じるぐらいの厳しさが必要だ。チームに貢献する（バリューを出す） ことへのプレッシャーがないところでは、「非凡な人」は退屈し、「凡庸な人」だけが残ることになる。「楽しさ」を求める人だけでチームをつくると、全員が「お客さん」モードになってしまい、当事者意識が失われてしまうの
青色のハイライト | 位置: 2,191
それならば、なぜコンサルティング会社の課題解決には、高額な報酬に値する付加価値が生まれるのか。それは彼らが課題の解決に、「他業界の当たり前」を応用するからなのだ。企業が抱える課題というのは千差万別で、それらについての統一的な（テンプレート的な） 解決法というのは存在しない。むしろ「この手法があのときはうまくいった」という解決法のひな形は、その業界内で考えれば模倣が容易であり、当然ライバル企業もその手法をすぐに取り入れるだろうと考えられるため、持続的な優位性を約束しないので
青色のハイライト | 位置: 2,321
1 間違っていることをしている過去 主人公は現在、自分が置かれている状況や、やっていることに、何となく違和感を感じている。しかしまだその状況から脱しようとは考えてい
青色のハイライト | 位置: 2,646
スタッフのポジションを変えることで成功につながったケースはほかにもある。 ある大手の材木問屋の会社では、昨今の建築不況によって業績が落ち続けていた。そこで規模を大きくすることで生き残りを図ろうと、別の会社の製材工場を買収し、一気に木材の生産能力を３倍に高めた。 しかし生産能力だけ高くなっても、注文がなければ意味がない。そこでその会社ではどうしたかというと、図面を引くＣＡＤエンジニアを全部営業に転身させたのである。彼らは営業先を訪問し、見積もりを頼まれたら、その時点ですぐに図面を作ることができた。 建物を完成させるためにはどれぐらいの材木が必要か、作業工程が何日ぐらいかかるかすぐに分かるようになったため、以前とは比較にならないほどスピーディな受注が可能となった。 その一方で、もともと営業マンをやっていた社員たちはすべて新規営業をする部隊へと振り替えた。営業力がある社員は全精力を新規受注に注ぎ、「工場が大きくなりましたので、どんな需要にも対応できます」とバンバン新規の案件をとってくることとなっ
青色のハイライト | 位置: 3,157
アジアでもっともリスクをとる国になろ